International Journal of Industrial Engineering & Production Management (2014)

-135635-24580

Dec 2014, Volume 25, Number 3
pp. 297-311

http://IJIEPM.iust.ac.ir/

A New Framework for Formulating Master Strategy using Corporate
Lifecycle and Industry Lifecycle

M. Rahimi Moghadam & M.R. Amin Naseri*

Mohammad Rahimi Moghadam , Phd Student of Industrial Engineering- Iran University of Science and Technology Mohammad Reza Amin Naseri, Associate professor of Industrial Engineering- Tarbiat Modares University

Keywords 1 ABSTRACT

Master Strategy Matrix,
Master Strategy Alternatives,
Corporate Lifecycle Curve,
Industry Life Cycle Curve,
Expert Survey,
Delphi Technique ,
Developing strategy in corporate level and specifying road map of main strategies are satisfied in master strategy frameworks. All of these frameworks include two groups of factors to evaluate both of internal strength and external (industry) interest of organizations. Corporate Lifecycle Approach which is used in this research to evaluate internal strength of organizations presents a systematic view in order to identify position of each organization in its lifecycle and then suggests major solutions to achieve prime stage. On the other hand, Industry Lifecycle which is applied for evaluating external interest identifies position of industry in its lifecycle.This article aims to develop a new framework (LCMS) for formulating master strategy using a two-dimensional matrix including Corporate Lifecycle and Industry Lifecycle stages. Proposed LCMS Framework has been validated using Expert Survey and Delphi Technique. The research methodology highlights advantages of considering lifecycles in LCMS alternatives and factors of internal strength and external interest.The first part of this article includes literature review of frameworks for developing master strategy. The research methodology which LCMS framework is proposed based on it, is described in the second part. Finally, research conclusion and validation of LCMS framework is mentioned..

© 2014 IUST Publication, IJIEPM. Vol. 25, No. 2, All Rights Reserved

*
Corresponding author. M.R. Amin Naseri Email: amin_nas@modares.ac.ir
شماره

چارچوبي جديد جهت تدوين استراتژي كلان با ديدگاه دورة عمر سازمان
و چرخة عمر صنعت

محمد رحيمي مقدم و محمدرضا امين ناصري*

كلمات كليدي چكيده:
ماتريس استراتژي كلان، گزينه هاي استراتژي كلان، منحني دورة عمر سازمان، منحني چرخة عمر صنعت، پيمايش توسط خبرگان، تكنيك دلفي
-1514014704

چارچوب هاي تدوين استراتژي كلان به ارائه استراتژي در سطح كل سازمان مي پردازند و مشخص كنندة نحوة جهت گيري استراتژي هاي اصلي سازمان هستند. هر يك از اين چارچوب ها داراي دو دسته فاكتور بوده كه به ارزيابي توان داخلي و جذابيت خارجي (صنعت) مي پردازند. در اين مقاله، براي ارزيابي توان داخلي سازمان ها، از رويكرد دورة عمر سازمان استفاده مي شود كه با ديدگاهي سيستماتيك به شناسايي موقعيت آن ها در منحني دورة عمر پرداخته و راه حل هايي جهت دستيابي به تكامل و درمان عارضه هايشان ارائه مي نمايد. براي ارزيابي جذابيت خارجي نيز چرخة عمر صنعت بكار گرفته شده كه روشي براي شناسايي موقعيت هر صنعت در مراحل مختلف چرخة عمر ارائه مي كند. هدف از اين مقاله، توسعه يك چارچوب جديد (LCMS) براي تدوين استراتژي كلان در قالب يك ماتريس دوبعدي، شامل مراحل دوره عمر سازمان و مراحل چرخه عمر صنعت، مي باشد. چارچوب LCMS با استفاده از روش تحقيق پيمايش توسط خبرگان و تكنيك دلفي، اعتبارسنجي شده و مزيت هاي استفاده از منحني هاي عمر در طراحي گزينه ها و فاكتورها مورد بررسي قرار گرفته است. در بخش اول اين مقاله، مرور ادبيات و بررسي چارچوبهاي تدوين استراتژي كلان ارائه شده است. در بخش دوم، نحوة دستيابي به چارچوب LCMS با استفاده از روش تحقيق تشريح شده و در بخش سوم، به بررسي نتايج تحقيق و اعتبارسنجي آن پرداخته شده است.
-1295339498

مقدمه1
دستيابي به استراتژي اثربخش، مهم ترين چالش سازمان ها در يك محيط رقابتي است. استراتژي يك سازمان تعيين مي كند كه فرداي سازمان چگونه خواهد بود، چگونه مي تواند به اين فردا دست يابد و با چه معيارهايي ميزان تحقق اهداف خود را مي سنجد [1].
تعاريف متعددي براي برنامه ريزي و مديريت استراتژيك ارائه شده است. از ديدگاه ديويد [12] “مديريت استراتژيك، هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه اي چندگانه اي است كه
تاريخ وصول: 17/12/90 تاريخ تصويب: 17/4/91
محمد رحيمي مقدم , دانشجوي دكتري دانشكده مهندسي صنايع دانشگاه علم
mrahimim@iust.ac.ir و صنعت ايران
*نويسنده مسئول مقاله: دكتر محمد رضا امين ناصري ، دانشيار بخش مهندسي صنايع دانشگاه تربيت مدرس amin_nas@modares.ac.ir
سازمان را قادر مي سازد به اهداف خود دست يابد”. از منظر وي، مديريت استراتژيك داراي سه سطح اساسي است (شكل 1):
در سطح كل سازمان جهت حركت كل گروه هاي سازماني مشخص شده و اهداف و مقاصد عمومي به منظور نيل به آن ها تعيين مي شوند.
در سطح كسب و كار، جهت حركت هر يك از كسب و كارها با يكي از روشهاي فرمولاسيون استراتژي
(مانند SWOT) مشخص مي گردد.
در سطح وظيفه اي، استراتژي ها به تفكيك هر يك از حوزه هاي وظيفه اي تدوين مي گردند.
استراتژي هاي اصلي و وظيفه اي مي بايست در راستاي استراتژي كلان تدوين شوند. استراتژي هاي سطح كل سازمان، استراتژي كلان1 [3،2] و يا استراتژي نوعي [4] ناميده مي شوند .

در اين تحقيق، 17 مدل برنامه ريزي استراتژيك شامل مدل هاي نسل اول، نسل دوم و مدل هاي ايراني با استفاده از 8 عامل كليدي موفقيت مورد عارضه يابي قرار گرفته اند. مدل هاي مطالعه شده شامل فيليپس2 [14]، فريمن3 [15]، رونالد روسن4 [16]، پرو5 [5]، اسكولز و جانسون [17]، ديويد [12]، تامسون و استريكلند [18]، لينچ [19]، برايسون [20]، كافمن [21]، مكميلان [6]، CMS [7]، مبنا [22] و روشهاي فرمولاسيون پورتر14 [23], اسپيس15 [24] و مدل هاي پورتفوليو [27،26،25] هستند. 8 عامل كليدي موفقيت مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك نيز با جمعبندي مطالعات گذشته متمركز بر عوامل شكست برنامه هاي استراتژيك [4]، عوامل كليدي موفقيت برنامه ريزي و اجراي استراتژي ها [28] و گلوگاه هاي برنامه ريزي استراتژيك [29،8] شناسايي شده اند.

شكل 1- سطوح مديريت استراتژيك [13،2]
نتيجة اين عارضه يابي (شكل 2) نشان مي دهد كه اين 17 مدل برنامه ريزي استراتژيك، بيشتر درگير عارضه عدم تمركز در جهت گيري استراتژي ها هستند. به عبارت ديگر استراتژي ها تنها براساس اهداف فيلتر ميشوند و هيچ گونه جهت گيري نسبت به موقعيت و توان رقابتي شركتها صورت نمي پذيرد. توسعة مفهوم استراتژي كلان جهت برطرف سازي اين نياز و جبران اين عارضه، يكي از انگيزه هاي اصلي اين تحقيق بوده است. علاوه بر اين، عدم توجه به منحني دورة عمر سازمان در تدوين استراتژيها يكي ديگر از عارضه هاي شناسايي شده بوده است كه به همين منظور در اين تحقيق از اين منحني (جهت دستيابي به تكامل و رفع عارضه هاي سازمان) براي تدوين استراتژي هاي كلان استفاده شده است [30].

شكل 2. فراواني مدلهاي تدوين استراتژي از لحاظ فقدان عوامل كليدي موفقيت [9]

استراتژي كلان، مشخصكنندة جهت كلي استراتژي هاي اصلي [12] و نشان دهندة مطلوب ترين شيوة جهت گيري سازمان بوده كه با درنظرگرفتن سيستماتيك مجموعهاي از فاكتورهاي محيطي و دروني تدوين مي شود [22]. ساير استراتژيهاي سازمان بايد با استراتژي كلان مطابقت و همسويي داشته باشند [26]. اين تعاريف، هدف اساسي برنامه ريزي استراتژيك را كه تمركز منابع سازمان در راستاي اهداف كلان است، تقويت مي كند.
استراتژي هاي كلان سازمان را مي توان در سه دسته زير طبقه بندي نمود:
استراتژي هاي هدايتي، جهت هدف گيري به سمت رشد سازمان بكار مي رود.
استراتژي هاي پورتفوليو، جهت هماهنگي جريان نقدي ميان واحدهاي مختلف استفاده مي شود.

استراتژي هاي سرپرستي1، جهت ايجاد هم افزايي ازطريق توسعه و تسهيم منابع بكار مي رود.
نتيجه مطالعه و بررسي 11 چارچوب مطرح براي تدوين استراتژي كلان، حاكي از آن است كه بيشتر اين چارچوب ها براي بررسي شرايط دروني و بيروني سازمان تنها بر روي بخشي از درون سازمان يا صنعت متمركز مي شوند و با استفاده از گزينه هاي محدود و براساس يك كانون توجه خاص، به پيشنهاد استراتژي كلان2 ميپردازند. اخيراً تلاش هاي بسياري در جهت بهبود اين چارچوب ها صورت پذيرفته تا استراتژي كلان پيشنهادي، كلية ابعاد سازمان را دربرگيرد. در چارچوب پيشنهادي اين تحقيق، براي تحليل دروني سازمان از منحني دورة عمر سازمان3 [31] و براي تجزيه و تحليل صنعت از چرخة عمر صنعت4 [32] استفاده شده است. لذا هدف اين تحقيق طراحي چارچوبي جهت تدوين استراتژي كلان بوده كه عارضه هاي چارچوب هاي قبلي را پوشش داده و با جمع بندي بر روي گزينه هاي استراتژي كلان ساير چارچوب ها و استفادة مناسب از آن ها، از جامعيت مناسبي برخوردار باشد. در اين تحقيق، ابتدا براساس مرور ادبيات و تحليل رفتار سازمان ها در مراحل مختلف دورة عمر سازمان و چرخة عمر صنعت، يك چارچوب اوليه پيشنهاد شده است. سپس با استفاده از متدولوژي دلفي5، نظرات تيم خبرگان دربارة اين چارچوب اوليه در قالب پرسش نامه اي طي جلسات مصاحبه دريافت شده و جمع بندي نظرات براساس متدولوژي تحليل محتوا6 انجام شده است. پس از سه مرحله اجراي فرايند دلفي، چارچوب پيشنهادي نهايي شده و قواعدي7 براي تدوين استراتژي كلان استخراج گرديد كه بكارگيري اين چارچوب را در سازمان ها آسان تر مي نمايد.

مرور ادبيات
چارچوب هاي تدوين استراتژي كلان، سازمان ها را براساس معيارهاي خاصي طبقهبندي نموده، تحليلي از وضعيت فعلي آن ها به مديران عالي ارائه كرده و سپس استراتژيهايي در سطح كلان توصيه مينمايند. ماتريس BCG از مطالعات گروه مشاورين بوستون8 دربارة نتايج و اثرات منحني تجربه (يا منحني يادگيري) استخراج شده است. مطالعات منحني تجربه، نشان ميدهد كه هرگاه حجم انباشته يا ظرفيت توليد دو برابر شود، هزينه هاي متغير هر واحد توليد از 10٪ تا 30٪ كاهش مييابد [33]. كانون
12 Parenting Strategies Master Strategy Alternatives
34 Corporate Lifecycle Industry Lifecycle
56 Delphi Methodology Content Analysis
78 Rules
Boston Consulting Group
توجه ماتريس BCG، توازن نقدينگي و تعادل در تركيب تجاريشركت ها مي باشد. در ماتريس BCG دو متغير در قالب دو محورتعريف شده است. متغير اول (محور Yها)، بيان گر نرخ رشد بازار بوده كه كل فروش جاري در برابر كل فروش سال گذشته يا سال قبل از آن را نشان ميدهد. متغير دوم (محور Xها)، بيان گر سهم نسبي بازار بوده كه نسبت فروش واحد كسب و كار استراتژيك (SBU9) به فروش رقباي عمده را نشان مي دهد. ماتريس BCG يك ماتريس 2×2 است كه با بررسي اين دو متغير يكي از چهار گزينة استراتژي كلان شامل افزايش سهم بازار، حفظ سهم بازار، برداشت يا درو كردن و واگذاري يا رها كردن را پيشنهاد مي دهد.
ماتريس سنجش وضعيت چندعاملي GE، نخستين بار در اوايل دهة 1970 توسط شركت هاي جنرال الكتريك10 و مك كنزي و شركاء11 ابداع شد. اين ماتريس يك ابزار توصيفي براي توليد استراتژي هاي بنگاه بر مبناي رويكرد پورتفوليوي تجاري بوده كه تمركز آن بر روي سودآوري كل پورتفوليو است. محورهاي X و Y ماتريس نه خانه اي GE به ترتيب جذابيت بازار (و يا صنعت) و تسلط نسبي بازار12 (تسلط نسبي بر بازار) را نشان مي دهند. اين ماتريس با در نظرگرفتن تركيبي از چند معيار به ارزيابي ميزان جذابيت و تسلط نسبي بازار پرداخته و ازاين رو موقعيت و جايگاه شركت را واقعي تر از ساير چارچوب ها نشان مي دهد. در چارچوب GE شش گزينه استراتژي مختلف شامل سرمايه گذاري براي نگهداشت13، سرمايه گذاري براي نفوذ14، سرمايه گذاري براي بازسازي15، سرمايه گذاري انتخابي16، سرمايه گذاري اندك17 و خروج18 ارائه شده كه بنابر شرايط و موقعيت سازمان در ماتريس پيشنهاد مي شوند. [34]
ماتريس خط مشي جهت نما يا چارچوب DPM، در سال 1975 توسط شركت انگليسي- هلندي شل19، به عنوان پاسخ مستقيمي به تغييرات محيطي آن زمان، نظير وفور نفت خام در بازار، كاهش شديد قيمت نفت خام و كاهش سود صنعت طراحي شد. همانند ساير چارچوب هاي پورتفوليو، DPM شبكهاي دوبعدي است كه محورهاي X و Y آن به ترتيب قوت شركت (موقعيت رقابتي) و جذابيت صنعت (محصول- بازار) را نشان ميدهند. اين ماتريس 3×3 بوده و داراي گزينه هاي استراتژي كلان آزادكردن سرمايه، كناره گيري مرحلهاي يا عقب نشيني، توليد نقدينگي، رشد، رهبر،

9 Strategic Business Unit
1011 General Electric Company Mc Kinsey Company
1213 Relative Market Dominance Invest to Hold
1415 Invest to Penetrate Investment to Rebuild
1617 Selective Investment
Divestiture Low Investment
British Dutch-based Shell Chemical Company
انحلال يا تضاعف، سخت كوشي و پيشرويمحتاطانهيامراقبت هاي خاص مي شود. [26].
چارچوب تكامل محصول- بازار يا ماتريس هوفر/شندل دنباله روي ماتريس هاي BCG و GE بوده و بر روي توسعه چرخة عمر محصول تمركز نموده است [35]. در اين چارچوب براي تعيين جايگاه محصول در مراحل چرخة عمر، معيارهاي مختلفي معرفي شده است [18]. اين چارچوب داراي دو محور بوده كه محور X بيانگر موقعيت رقابتي نسبي و محور Y، بيانگر مرحله محصول- بازار در چرخه عمر است. ماتريس هوفر/شندل يك ماتريس 4×4 است كه شش گزينة استراتژي كلان شامل استراتژي هاي افزايش سهم، رشد، سود، تمركز بازار و كاهش دارايي، برگشت و برچيدن و واگذاري (فروش) را پيشنهاد مي كند [26].
چارچوب چرخة عمر ADL [36] توسط گروهي از مشاورين مديريت دانشگاه كمبريج ماساچوست در شركت آرتور دي. ليتل2 ابداع گرديد. اين چارچوب بعنوان يك ابزار قدرتمند در تجزيه و تحليل سرمايه گذاري شركت هاي چندمحصولي يا چندواحدي، محسوب مي شود و تمركز اصلي آن بر روي چرخة عمر محصول است. ماتريس ADL داراي دو بعد بلوغ صنعت در محور Y و موقعيت رقابتي واحد كسب و كار استراتژيك در محور X است.
در اين چارچوب چهار استراتژي كلان شامل استراتژي هاي توسعة طبيعي، توسعة انتخابي، نگهداشت و مراقبت رقبا و همچنين كاهش يا برداشت يا كاهش موقعيت پيشنهاد شده است. [17] ماتريس ريسك هاسي3 (RM) براساس ماتريس DPM توسعه يافته است و گزينه هاي استراتژي كلان آن مشابه گزينههاي DPM است. در اين ماتريس علاوه بر بهرهگيري از دو محور سودآوري بخش بازار و موقعيت رقابتي ماتريس DPM، ريسك به عنوان محور سوم (Z) در نظر گرفته شده است. [26].
چارچوب پورتر جذابيت يك صنعت را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهد و آن را متأثر از 5 عامل كليدي تهديد ورود رقباي جديد، قدرت چانه زني تأمين كنندگان (يا اعتباردهندگان)، قدرت چانه زني خريداران (يا مشتريان)، تهديد كالاها/ محصولات/ خدمات جايگزين و شدت رقابت بين رقباي موجود (يا بنگاه هاي حاضر در صنعت) مي داند [23].
چارچوب پورتر چهار گزينة استراتژي كلان شامل استراتژي هاي رهبري هزينه، تمايز، تمركز بر تمايز و تمركز بر هزينه را پيشنهاد مي دهد و به منظور شناسايي استراتژي كلان سازمان ها از ماتريسي شامل دو محور مزيت رقابتي و قلمروي رقابت استفاده مي كند.
محور مزيت رقابتي شامل دو حالت تمايز و هزينة كمتر و محور قلمروي رقابت نيز شامل دو حالت بازار گسترده و بازار محدود مي گردد. [37]. چارچوب اسپيس [24] براي رفع عارضه هاي روش هاي قبلي نظير BCG توسعه يافت و با نام چارچوب ارزيابيموقعيت و اقدام استراتژيك شهرت يافت.
اين چارچوب نيز بصورت يك ماتريس 2×2 ارائه شده است كه با ارزيابي عوامل داخلي صنعت (شامل معيارهاي توان مالي (FS) و مزيت رقابتي (CA)) و عوامل خارجي (شامل معيارهاي ثبات محيط (ES) و توان يا استحكام صنعت (IS)) موقعيت استراتژيك شركت را مشخص مينمايد. بسته به اين كه سازمان در چه موقعيتي قرار گيرد، چهار استراتژي كلان تهاجمي، رقابتي، محافظه كارانه و تدافعي پيشنهاد مي شود. [3] چارچوب ارزيابي عوامل داخلي- خارجي (IE) مشابه ماتريس BCG، بخش هاي سازمان در يك نمودار شماتيك ترسيم مي شوند. ماتريس دوبعدي IE شامل درصد عوامل كليدي داخلي يا IFE در محور Xها و درصد عوامل كليدي خارجي يا EFE در محور Yها مي شود. براساس موقعيت سازمان در اين ماتريس، يكي از چهار گزينه استراتژي تشديد (نفوذ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول)، ادغام (يكپارچگي عمودي و يكپارچگي افقي)، ابقا و نگهداري و درو كردن يا واگذاري انتخاب مي گردد. [12،3].
فرمول سازي استراتژي ها با ماتريس استراتژي بزرگ توسط ديويد [12] توسعه يافته و به ترسيم بخش هاي سازمان در يك نمودار شماتيك مي پردازد. بدين منظور دو عامل سرعت رشد بازار و نحوة موقعيت رقابتي مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته و براساس موقعيت سازمان در يك ماتريس 2×2، استراتژي هاي كلان پيشنهاد مي گردند. [38].
با بررسي و جمع بندي چارچوب هاي استراتژي كلان (جدول 1)، مشخص مي شود كه اين چارچوب ها از ماتريسي دومحوري جهت تدوين استراتژي كلان بهره مي جويند. با مقياس بندي هر يك از اين محورها به دو يا چند بخش، ماتريسي شامل گزينههاي استراتژي كلان براي سازمان ايجاد مي گردد. اين چارچوب ها عموماً از دو محور فاكتورهاي جذابيت خارجي (به عنوان مثال جذابيت بازار) و فاكتورهاي توان داخلي (به عنوان مثال توان شركت) در يك سازمان استفاده مي كنند.

جدول 1. جمع بندي مرور ادبيات چارچوبهاي استراتژي كلان
ابعاد كانون توجه فاكتورهاي قوت داخلي فاكتورهاي جذابيت خارجي نام ماتريس
2×2 توازن نقدينگي سهم نسبي بازار نرخ رشد بازار ماتريس BCG
3×3 سودآوري تسلط نسبي بر بازار يا منابع مزيت رقابتي ( عوامل كليدي موفقيت و زنجيرهارزش) جذابيت بازار و يا صنعت
(فاكتورهاي ساختاري بازار و فاكتورهاي مدل
پورتر) ماتريس GE
3×3 سودآوري و نقدينگي مجموعه اي از شاخص هاي تعيين كنندة
قوت داخلي و قابليت رقابتي شركت مجموعه اي از شاخص هاي توصيف كننده جذابيت

بازار يا صنعت ماتريس DPM
4×4 چرخة عمر محصول مجموعه اي از شاخص ها و موقعيت رقابتي نسبي شركت موقعيت كسب و كار در منحني چرخة عمر محصول ماتريس هوفر/شندل
5×4 چرخة عمر محصول مجموعه اي از شاخص ها و موقعيت رقابتي اين واحد بلوغ صنعت يا موقعيت كسب و كار در منحني چرخة عمر محصول چارچوب
ADL

4×3×3 نرخ قابل قبول بازده
در تطابق با ريسك مجموعه اي از شاخص هاي تعيين كنندة قوت داخلي مجموعه اي از شاخص هاي توصيف كنندة جذابيت بازار ماتريس ريسك هاسي (RM)
4×3 ريسك ميزان بازده ميزان ريسك چارچوب ريسك- بازده

2×2 سودآوري و جذابيتصنعت مزيت رقابتي كسب و كار قلمرو رقابت شركت در صنعت چارچوب پورتر
2×2 وضعيت كلي رقابتي شركت توان مالي (FS) و مزيت رقابتي (CA) كسب و كار ثبات محيط (ES) و توان يا استحكام صنعت

(IS) ماتريس اسپيس
3×3 ميزان توان شركت در برابر عوامل محيطي درصد عوامل كليدي داخلي يا درصد
قدرت نقاط قوت و ضعف (IFE) درصد عوامل كليدي خارجي يا درصد تأثيرگذاريفرصت ها و تهديدها (EFE) ماتريس IE

2×2 سهم بازار و موقعيترقابتي بهتر مجموعه اي از شاخص هاي تعيين كنندة

موقعيت رقابتي شركت مجموعه اي از شاخص هاي توصيف كنندة رشد بازار
ماتريس استراتژي بزرگ
البته هر چارچوبي از ابزارها و معيارهاي خاصي براي اندازهگيري وارزيابي اين دو محور استفاده مي نمايد كه بايستي با بررسي سازمان در معيارهاي ارائه شده در دو محور ماتريس، موقعيت سازمان در ماتريس مزبور شناسايي شده و گزينة مطلوب بعنوان استراتژي كلان سازمان معرفي شود. همچنين براساس مفاهيمارائه شده در هر چارچوب تدوين استراتژي كلان و محورهايمربوطه، هر يك از آنها با كانون توجه خاصي به تدوين استراتژي كلان مي پردازند.

توسعة چارچوب
3-1. مفاهيم دورة عمر سازمان
سازمان ها همانند تمامي موجودات زنده از جمله گياهان، حيوانات و انسانها، از يك چرخة حيات 10 مرحله اي با عنوان دوره عمر سازمان مطابق شكل 3 پيروي مي كنند. سازمان ها “ايجاد” مي شوند، “طفوليت” خود را سپري نموده و وارد دوران جواني و “رشد سريع” مي گردند. سازمانها در دورة طفوليت به بنيانگزار وابسته بوده و پايبند به سيستم، روش يا فرايندي خاص نيستند. در دورة رشد سريع سازمانها به شكوفايي خود رسيده و بيشترين ميزان توليد، درآمد و سودآوري را دارند. با گذر از دوره رشد، سازمانها به “بلوغ” رسيده و سيستم ها، روشها، ساختارها و فرايندهاي خود را توسعه ميدهند. نهايتاً در دوران “تكامل” سازمانها به يكپارچگي كامل دست يافته و در بهترين موقعيت از منحني دوره عمر خود قرار مي گيرند. درصورتي كه سازمان توانمندي هاي كارآفريني و اجرايي خود را از دست دهد، دچار “ثبات” و “اشرافيت” مي شود. در اين شرايط نيروهاي اداري بر سازمان ها مسلط شده و به “بوروكراسي اوليه” و “بوروكراسي” دچار مي شوند. در صورت عدم ارائه راهكارهاي مناسب، سرنوشت سازمان ها به “مرگ” منتهي مي شوند. در هر يك از اين مراحل، سازمان ها شرايط و رفتارهايي را از خود بروز ميدهند كه شامل رفتارهاي طبيعي و غيرطبيعي (عارضه) مي شود. [39]

شكل3. منحني دورة عمر سازمان [31]

3- 2. مفاهيم چرخة عمر صنعت
در مدل ADL، چرخة عمر صنعت شامل چهار مرحلة
“جنيني”، “رشد”، “بلوغ” و “پيري” است. در مرحلة جنيني، جنيني، يك صنعت ايجاد مي شود كه فلسفه وجودي آن ارائه محصولات يا خدمات به منظور پاسخ به نياز گروه معيني از مشتريان با استفاده از تكنولوژي هاي جديد است. در مرحلة رشد، توليد محصولات موردقبول مشتريان افزايش يافته، ورود به صنعت مشكل تر شده و رقبا بر سر تصاحب سهمهاي بيشتر بازار و توسعة سهم به شدت با يكديگر در حال مبارزه هستند.
بهترين شرايط صنعت، در دورة بلوغ محقق مي شود. اين دوره، حالتي از اشباع بازار را بيان مي كند كه همه يا بيشتر مشتريان بالقوه از قبل و در فواصل نسبتاً منظم زماني، محصول را تهيه مي كنند. در اين دوره تكنولوژي ها و سهم هاي بازار علي رغم رقابتي بودن بازار به ثبات مي رسند. نهايتاً اگر مشتريان، به دليل جانشين هاي جديد و بهتري كه همان نيازها را برآورده مي سازند يا تغيير نياز و ذائقه، علاقة خود را به محصولات آن صنعت از دست دهند، صنعت دچار پيري مي شود. [36]



قیمت: تومان


پاسخ دهید