International Journal of Industrial Engineering & Production Management (2013)

-144144-24523

November 2013, Volume 24, Number 3
pp. 377-393

http://IJIEPM.iust.ac.ir/

Offering Two New Methods for Employees’ Performance Appraisal (Case Study: Iran Aircraft Manufacturing
Company)

*
M. Parsa, A. Shahandeh , A. Kamali, B. Naji, & M. Sami,

Mostafa Parsa, Industrial Engineering Dept. Isfahan University of Technology, Ali Shahandeh, Associate Professor of Industrial Eng- Isfahan University of Technology Ahmad Kamali, Design & Planning Group, Hesa Company.
Badie Naji, Research Affairs Group, Hesa Company.
Mozhghan Sam, Dept. of Electrical and Computer Eng. Isfahan University of Technology,
Keywords 1ABSTRACT

Performance evaluation,
Rater’s errors,
Hypothesis testing,
Monte Carlo simulation Performance appraisal is a process that will be used by firms to evaluate their employees’ efficiency and productivity in order to make different decision such as determination of salary, reward, training needs and etc. A basic drawback of previous methods of performance evaluation is their biased results due to influence of rater’s personal motives and subjective. In this research two new methods have been developed that will resolve the problem. The proposed methods are applicable for the jobs that quantitative standards can be defined for employees working. As a case study, proposed methods were implemented in one of the HESA’s laboratories. For evaluating the long-term performance of total system, statistical analysis based on steady state simulation was used. The results indicate significant and positive effects of the new methods.

© 2013 IUST Publication, IJIEPM. Vol. 24, No. 3, All Rights Reserved

*Corresponding author. Ali Shahandeh
Email: ali-nook@cc.iut.ac.ir
-116839-1480524

ارائه ي دو روش جديد جهت ارزيابي عملکرد کارکنان: مطالعه ي موردي شرکت صنايع هواپيماسازي جمهوري اسلامي ايران )هسا(

مصطفي پارسا، علي شاهنده*، احمد کمالي، بديع ناجي و مژگان سامي

ارزيابي عملکرد فرآيندي است که شرکت ها از آن جهت سنجش کارايي و بهره وري کارکنان خود ،به منظور اتخاذ تصميمات مختلف ازجمله تعيين حقوق، پاداش، نيازهاي آموزشي و … استفاده مي کنند .
عيب اساسي و مشترک روش هاي پيشين براي ارزيابي عملکرد، اريب بودن نتايج آن ناشي از تأثير انگيزه هاي شخصي و جهت گيري هاي ارزياب است .در اين مطالعه دو روش جديد توسعه داده شده که مشکل مذکور را مرتفع مي نمايد. روش هاي ارائه شده براي مشاغلي کاربرد دارند که بتوان استانداردهاي کمي براي کارِ کارکنان تعريف کرد. به عنوان مطالعه موردي، روش هاي ارائه شده در يکي از آزمايشگاه هاي شرکت هسا اجرا گرديد. از تحليل هاي آماري مبتني بر شبيه سازي حالت پايا، براي ارزيابي عملکرد بلندمدت کل سيستم بهره گرفته شد. نتايج حاصله حاکي از تأثيرات مثبت و قابل توجه ارزيابي عملکرد ، خطاهاي ارزياب ، آزمون فرض،
شبيه سازي مونت کارلو
-13715258280

کلمات کليدي چکيده:
روش هاي جديد بود.
-1371562261

1. مقدمه1
بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نيروي بزرگ هم افزايي ايجاد مي کند که اين نيرو مي تواند پشتيبان برنامه ي رشد، توسعه و تعالي سازمان شود. بدون بررسي و کسب آگاهي از ميزان پيشرفت کارها و رسيدن به اهداف، شناسايي چالش هاي پيش روي سازمان، کسب بازخور و اطلاع از ميزان اجراي سياست هاي تدوين شده و شناسايي مواردي که به بهبود احتياج دارند، بهبود مستمر عملکرد ميسر نخواهد بود. تمامي موارد مذکور بدون اندازه گيري و ارزيابي امکان پذير نيست. از اين رو دستيابي به سيستم هاي کارآ جهت تاريخ وصول: 3/6/39 تاريخ تصويب: 15/1/31
مصطفي پارسا، دانشجوي کارشناسي ارشد مهندسي صنايع، دانشکده ي
مهندسي صنايع و سيستم ها، دانشگاه صنعتي اصفهان ،m.parsa@in.iut.ac.ir *نويسنده مسئول مقاله: دکتر علي شاهنده، دانشيار دانشکده ي مهندسي
صنايع و سيستم ها، دانشگاه صنعتي اصفهان ،ali-nook@cc.iut.ac.ir
احمد کمالي، مسئول طرح و برنامه ريزي شرکت هسا ،
ahmadekamali@yahoo.com
بديع ناجي، رئيس امور پژوهشي شرکت هسا ،Badia_ac@yahoo.com مژگان سامي، کارشناس مهندسي کامپيوتر، دانشکدهي مهندسي برق و کامپيوتر، دانشگاه صنعتي اصفهان ،jsami99@gmail.com
ارزيابي عملکرد کارکنان3 يکي از اهداف مديريت منابع انساني است [1]. ارزيابي عملکرد، فرآيندي است که به وسيله ي آن کارِ کارکنان در فواصل معين و به طور رسمي مورد بررسي و سنجش قرار مي گيرد. شناخت کارکنانِ شاخص و اعطاي پاداش به آن ها و از اين طريق، ايجاد انگيزه براي بهبود عملکرد کارکنان، از جمله علل اصلي ارزيابي عملکرد است. اسنل و بولندر [2] و نو و همکاران [3] اهداف ارزيابي کارکنان را به دو دسته ي اهداف توسعه اي و اهداف اداري- اجرايي تقسيم کرده اند. جدول 1 بيان گر کاربرد نتايج ارزيابي عملکرد به تفکيك اهداف توسعه اي و اداري- اجرايي است. ا گذشت زمان سازمان ها جهت رسيدن به اهداف ذکر شده در جدول 1 روش هاي مختلفي جهت ارزيابي عملکرد تدوين کردند. اکثر تحقيقات آن ها براي توسعه و بهبود روش هاي سنجش عملکرد و ارزيابي رفتار کارکنان بر فرض عدم تأثيرگذاري نسبي انگيزه هاي شخصي و جهت گيري هاي ارزياب در قضاوت هايش و بدون درنظرگرفتن پيچيدگي هاي اجتماعي و بشري متمرکز شده بود [4]. در جدول 2 روش هاي متداول ارزيابي عملکرد به همراه معايب آن ها گزارش شده است.

3 Performance appraisal

تمامي روش هاي مذکور در جدول 2 عيب مشترکي دارند و آن تأثير ذهنيت ها و ارزش هاي ارزياب در قضاوت هاي او جهت ارزيابي است که سبب ايجاد خطاهاي هاله اي، تساهلي، تأخر و گرايش به مرکز و باعث بروز تعصبات شخصي، جانب داري ها، پيش داوري ها و جهت گيري هاي ارزياب مي شود که به گونه اي آگاهانه يا ناآگاهانه تصميم گيري هاي او را تحت تأثير قرار مي دهد [1و8]. در روش هايي مانند مقياس درجه بندي ترسيمي و رتبه بندي اين عيب به ميزان زياد اثرگذار و در روش هايي ديگر مانند انتخاب اجباري و ارزيابي 363 درجه از ميزان اثر آن کاسته مي شود [1].
در سال هاي اخير مدل هاي ارزيابي کارکنان [9] و پژوهش هاي مربوط به آن [12،11،13] اهميت انگيزه هاي ارزياب در فرآيند سنجش کارکنان را جدي دانسته اند .
مشکلات بيان شده موجب شد تا در اين تحقيق روش هايي ارائه گردد که قضاوت هاي شخصي ارزياب در سنجش عملکرد دخالتي نداشته باشد. روش هاي ارائه شده براي مشاغلي کاربردپذير است که بتوان استانداردهاي کمي براي کار کارکنان تعريف و انحراف کارکنان از استاندرد وضع شده را اندازه گيري نمود. روش اول برمبناي آزمون فرض آماري و تحت شرايطي کاربرد دارد که داده هاي گردآوري شده از انحراف هر يك از کارکنان زياد و روش دوم براساس شبيه سازي مونت کارلو و براي داده هاي کم کاربرد دارد. به غير از نااريب بودن، از مزاياي ديگر روش هاي پيشنهادي که برخي از معايب روش هاي پيشين را پوشش مي دهد، عبارتنداز:
توانايي بالا در اتخاذ تصميماتي چون تعيين پاداش، افزايش حقوق، ترفيع و انتخاب کارمند نمونه
عدم نظارت مستقيم بر کارکنان
سادگي تحليل نتايج آن براي مديران و ارائه ي بازخورد به کارکنان
اجرايي بودن اين روش ها براي هر تعداد از کارکنان

953

جدول 1. اهداف ارزيابي عملکرد [1و9]
اهداف توسعه اي اهداف اداري- اجرايي
فراهم آوردن بازخورد عملکرد
شناسايي نقاط قوت و ضعف فردي
تشخيص عملکرد افراد
کمك به شناسايي اهداف
ارزيابي ميزان دستيابي به اهداف
شناسايي نيازهاي آموزشي فردي
شناسايي نيازهاي آموزشي سازماني
تقويت ساختار قدرت
بهبود ارتباطات
فراهم آوردن زمينه اي براي کمك مديران به کارکنان تصميم گيري در مورد پاداش و جبران خدمات
مستند کردن تصميمات مربوط به کارکنان
تعيين ارتقاء کانديدها
تعيين تکاليف و وظايف
شناسايي عملکرد ضعيف
تصميم در مورد اخراج يا نگهداري
اعتبارسنجي ملاک هاي انتخاب
ارزيابي برنامه هاي آموزشي
برآوردن مقررات قانوني
برنامه ريزي پرسنلي
1. ادبيات موضوع
لان گنِِکِِر و همکاران [13] به طور برجسته تأثير “رفتارهاي سياسي1” ارزيابان در سنجش عملکرد را مطرح کردند. آن ها رفتارهاي سياسي را تلاشهاي آگاهانه ي افراد براي افزايش يا حفظ منافع شخصي به هنگام وجود گزينه هاي مخالف تعريف و دريافتند که اکثر اوقات ارزيابان در هنگام ارزيابي کارکنان رفتار سياسي دارند و هميشه به ارزيابي دقيق و صحيح اهميت نمي دهند.
ارزيابي آنها تابعي از انگيزه ي آن ها به منظور جلوگيري از برخوردهاي خصمانه ي کارکنان، جلوه دادن خودشان به عنوان مديران مؤثر و بدست آوردن پاداش هاي مطلوب براي خود يا زيردستانشان ميِ باشد. زينر و همکاران [14و11] در راستاي پژوهش لانگنکگِنِکِرِر و همکاران دريافتند که ارزيابان نتايج سنجش عملکرد کارکنان را به سمت دستيابي به اهداف مطلوب خود منحرف مي کنند. ويلانُُوا و برناردين [16] نقش “مديريت اثرِ” به عنوان عاملي تأثيرگذار بر ارزيابان را مطرح مي کنند. کريتنِر و کينيکي [11] مديريت اثر را اينگونه تعريف کرده اند: “فرآيندي که از طريق آن افراد مي کوشند تا واکنش ها و برداشت هاي سايرين را نسبت به خودشان به صورت ماهرانه اي کنترل يا مديريت کنند”.
هريس [18] مديريت اثر را يك عامل تعيين کننده در انگيزه ي ارزيابان مي داند. برناردين [19] و ويلانُُوا و همکاران [23] به آسان گيري ارزيابان به عنوان انحراف در سنجش عملکرد پرداخته اند. اين مؤلفان معتقدند که تساهل ارزيابان بيش تر به علت ظاهر ساختن موفقيت و جلوگيري از روابط منفي ميان کارکنان است.

1 Politics
989
جدول 1. روش هاي ارزيابي عملکرد کارکنان و معايب آن ها [6،7،1]
معايب روش
ممکن است وقايع منفي بيش تر از وقايع مثبت مورد توجه قرار گيرد.
اين روش مستلزم نظارت بسيار نزديك بر کارکنان است که موجب آزردگي و مخفي کاري آن ها ميشود.
بسيار وقت گير و نياز به حوصله ي زيادي دارد.
سرپرستان به يك سري از وقايع در جلسات مرور عملکرد ساليانه گرايش پيدا مي کنند. وقايع حساس

قضاوت جهت دار ارزياب در تکميل فرم ها و وزن دهي به سؤالات
تحليل و نتيجه گيري از آن براي مديران مشکل است. فهرست بازبيني وزن دار
ممکن است ارزياب توصيفي جهت دار بنويسد.
عدم توانايي ارزياب در شرح دقيق و روشن عملکرد فرد معمولاً اثر سوء بر خواننده دارد و از تأثير يك ارزيابي مثبت درباره ي کارمند مي کاهد و برعکس ارزيابي که از هنر نوشتن برخوردار است يك کارمند متوسط را خوب جلوه مي دهد.
باتوجه به اين که دست سرپرست در توصيف و تشريح کارکنان باز و استاندارد خاصي براي آن وجود ندارد؛ ارزيابي کارکنان بر اين اساس کار ساده اي نيست.
نسبتاً زمان بر و پرهزينه است. ارزيابي توصيفي يا تشريحي
امکان خطاهاي ذهني ارزياب در درجه بندي کارکنان بالقوه بالا است.
ابهام ذاتي در سنجش ويژگي هاي رفتاري و شخصيتي وجود دارد. مقياس هاي درجه بندي ترسيمي
بسيار ذهني و احتمال بالاي خطاي هاله اي وجود دارد.
هرچه تعداد کارکنان زياد باشد فرآيند ارزيابي مشکل تر مي شود.
ناتواني در تعيين ميزان تفاوت بين افراد رتبه بندي شده
ماهيت اين روش، مقايسه ي افراد با يکديگر است که اين امر در اکثر مقالات نهي شده است. رتبه بندي1
-روش تحليل مقايسات زوجي يك نوع روش
رتبه بندي است.-
تبيين مقياس هاي مناسب جهت شرح درست عملکرد مؤثر و ضعيف مستلزم همکاري تنگاتنگ متخصصان است، لذا اين روش پرهزينه مي باشد.
فراهم آوردن بازخورد به کارکنان شديداً کاهش مي يابد. انتخاب اجباري1
افزايش رقابت هاي ناسالم و خودخواهانه
از بين بردن روحيه ي همکاري بين کارکنان و فرهنگ کار گروهي
موجب تبعيض بين کارکنان مي شود. توزيع اجباري
 تعيين مقياس هاي رفتاري کار بسيار دشوار، پيچيده، وقت گير و پرهزينه اي است. مقياس هاي درجه بندي متکي بر رفتار
)BARS(
نامناسب بودن روش براي مشاغل ساده و با وظايف محدود
قابل اجرا نبودن براي مديران مقتدر
احتمال سوء استفاده ي مرئوسان در تهيه ي اهداف سهل الوصول و پيش پاافتاده
ناتواني روش در اتخاذ تصميماتي چون ترفيع مقام، افزايش حقوق و تعيين پاداش؛ چراکه هدفگذاري با توافق رئيس با هريك از مرئوسان باتوجه به توانايي هاي مرئوس و موقعيت او انجام مي شود، لذا استاندارد يکسان و ثابتي براي مقايسه ي عملکرد کارکنان با يکديگر وجود ندارد. مديريت بر مبناي هدف )13MBO(
بسيار زمان بر و پيچيده است.
سنجش نتايج آن براي مديران بسيار سخت است.
روش اجرايي آن نياز به آموزش وسيع دارد.
اگر به دقت و به آرامي انجام نشود بازخوردهاي آن مي تواند بي فايده باشد.
در صورتيکه اطلاعات، شفاف و از روي صداقت مديريت نشود امکان ايجاد محيط بدگماني در سازمان وجود دارد.
افراد همواره بازخوردي صريح و صادقانه ارائه نمي دهند.
افراد ممکن است در ارائه يا دريافت بازخورد تحت فشار باشند. ارزيابي 363 درجه11
به منظور ارائه ي تصويري کلي از عملکرد به مديران عالي سازمان طراحي شده و قابليت پرداختن به سطوح عملياتي سازمان را ندارد [1].
به عنوان ابزاري کنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجهي ندارد [1]. کارت امتيازي متوازن )BSC(

981

اما انگيزه ي ارزيابان بيش و پيش تر از رفتارهاي سياسي، مديريت اثرِِ و تساهل در انحراف ارزيابي عملکرد کارکنان مطرح بوده است.
کلوکِلِوِلندِلند و مورفي [21] انگيزه ي ارزياب را هدف و آرماني تعريف کرده اند که به رفتارش جهت مي دهد. لاولر [22] در سه دهه ي پيش توجه به انگيزش دروني و بيروني را در اجراي سيستم هاي کنترلي مانند ارزيابي عملکرد مطرح کرده است. مُُهرمان و مورفي [23] بين توانايي و خواستن ارزياب براي سنجش درست تمايز قائل شده اند. آن ها معتقدند که براي انجام يك ارزيابي درست فقط يك ارزياب توانا کافي نيست بلکه او نيز بايد به ارزيابيارزيابيِ درست متمايل باشد. زينر و همکاران [24] انگيزش ارزياب را عامل اريب شدن سنجش عملکرد مي دانند که باعث ارزيابي عالي يا متوسط يا ضعيف اکثر کارکنان به عمد مي شود. اسپنس و کيپينگ [11] معتقدند که همپوشاني رفتارهاي سياسي، مديريت اثر، تساهل و انگيزش ارزيابان
قابل توجه است. تحقيقات اخير به طور مشخص به اين موضوع اشاره دارند که انگيزه هاي مختلف از ارزيابي باعث تغيير نحوه ي امتيازدهي به عملکرد کارکنان شده و انگيزه هاي خاص يك ارزياب الگوي ارزيابي متفاوتي را ايجاب مي کند [13و12]. وانگ و وانگ [12] سنجش عملکرد را از نقطه نظر اهداف مدنظر )انگيزه( ارزيابان موردبررسي قرار داده ، معتقدند که اهداف مختلف ارزياب بر ميانگين و پراکندگي سنجش عملکرد تأثيرگذار است؛ مثلاً وقتي که آن ها هماهنگي در گروه را دنبال مي کنند آنگاه ميانگين سنجش را افزايش و پراکندگي آنرا کاهش مي دهند. وقتي که هدف آن ها رعايت بي طرفي است درصورتي که پروژه ي گروهي به پايان نرسيده باشد ميانگين سنجش را افزايش و پراکندگي آنرا کاهش و درصورتي که پروژه ي گروهي به پايان رسيده باشد ميانگين سنجش را افزايش و پراکندگي آن را تغيير نمي دهند. روش هايي که اخيراً در زمينه ي ارزيابي عملکرد کارکنان ارائه شده نيز از خطاهاي ارزياب مصون نبوده است. به طور مثال مون و همکاران [21] روشي را براساس نظريه ي مجموعه ي فازي جهت ارزيابي عملکرد کارکنان در سازمان هاي نظامي ارائه کردند. در اين روش اهميت شاخص هاي موردنظر و سطح عملکرد افراد در هر يك از شاخص ها با توجه به نظر ارزياب به صورت اعداد فازي در نظر گرفته شده و روش جديدي نزديك به TOPSIS براي رتبه بندبي فازي عملکرد افراد توسعه داده شده است .چن و چن [26] با ترکيب نظريه ي مجموعه ي فازي و فرآيند تحليل شبکه اي
)1ANP( روشي را براي ارزيابي عملکرد دانشجويان دانشگاهها ارائه کردند. در اين مطالعه همانند مطالعه ي مون و همکاران نظرات ارزيابان به صورت فازي لحاظ مي شود. ددِآندرسِآندرس و همکاران [1] عملکرد روش 363 درجه را با درنظر گرفتن مجموعه هاي متفاوت از ارزياب ها و مدل هاي جديد جهت يکپارچه کردن نظرات آن ها
1 Analytical Network Process
بهبود دادند .چانگ و همکاران [21] سيستم پشتيبان تصميم سازي گروهي فازي) 2FGDSS( را براي ارزيابي عملکرد کارکنان ارائه کردند. در اين سيستم از سه روش رتبه بندي به نام هاي “رتبه بندي مستقيم”، “ميانگين به پراکندگي لي و لي4” و “فاصله ي متريك1 [28]” استفاده شده است. آن ها نتيجه گرفته اند که اين سيستم تحت شرايط مختلف با شفافيت و منطق بيشتر به تصميم سازي بهتر منجر ميشود. در همه ي اين پژوهش ها نظرات ارزياب ها به طور مستقيم به عنوان داده هاي ورودي مورد استفاده قرار گرفته است که بالطبع نتايج آن تحت الشعاع خطاهاي ارزياب قرار مي گيرد. همان طور که از نظر گذشت پژوهش هاي گذشته خطاهاي ارزياب را در چهار دسته ي کلي رفتارهاي سياسي، مديريت اثر، تساهل و انگيزه هاي شخصي طبقه بندي کرده اند که البته هم پوشاني بين دسته ها نيز قابل توجه است. نتايج اين پژوهش ها حاکي از جدي بودن تأثير خطاهاي ارزياب در زمينه ي انحراف سنجش عملکرد کارکنان است. اين در حالي است که روش هايي که اخيراً در زمينه ي ارزيابي عملکرد کارکنان ارائه شده نيز از خطاهاي ارزياب مصون نبوده است. در اين تحقيق به منظور رفع اين مشکل دو روش پيشنهاد شده است که با کمي نمودن نتايج کار افراد و مقايسه ي آن ها با استانداردهاي از پيش تعيين شده از تأثير و دخالت قضاوت هاي شخصي و جهتگيري هاي ارزياب در سنجش عملکرد جلوگيري مي کند.
9. روش هاي پيشنهادي
به منظور ارائه ي روش هاي پيشنهادي فرضيات زير در نظر گرفته شده اند:
براي کارکنان، عملکرد استاندارد به صورت کمي )زمان انجام کار ،ميزان توليد، حجم فروش و …( قابل تعريف است.
انحراف هريك از کارکنان از عملکرد استاندارد قابل اندازه گيري است.
عملکرد استاندارد بر مبناي بازدهي يك فرد نرمال )سطح مهارت و تلاش متوسط( تحت شرايط عادي کار )شرايط محيط و سازگاري متوسط( تعيين مي شود.
در تعيين انحراف از عملکرد استاندارد، تنها خود کارکنان )تلاش و مهارت آن ها( عامل مؤثرند و ساير عوامل چون ماشين، شرايط محيط و … يکسانند.
انحراف هاي مشاهده شده از هر فرد از هم مستقل و توزيع آماري يکساني دارند) i.i.d(.
2 Fuzzy group decision suppo rt system
73533631157

از آن جاکه انحراف هاي مشاهده شده از هر فرد نمونه اي از همه يحالت هاي ممکن است؛ متغيرتصادفي

انحراف هاي فرد j از عملکرد استاندارد تعريف ميگردد. با توجه به فرض آخر انحراف هاي مشاهده شده از فرد j )( نمونه ي تصادفي از )( با اندازه ي
نمونه ي n را تشکيل مي دهند.

9-1. روش “استنباط از آزمون فرض”
روشي که در اين بخش براي ارزيابي عملکرد کارکنان توسعه داد شده بر استنباط از آزمون فرض آماري استوار است. اين روش وقتي کاربرد دارد که تعداد انحرافات مشاهده شده از فرد زياد )بزرگ تر يا مساوي 33( باشد؛ بنابراين اندازه ي نمونه ي تصادفي از
478591413515

73651817960

فرض : ميانگين انحراف فرد j از عملکرد استاندارد برابر است.
2595798-166906

فرض : ميانگين انحراف فرد j از عملکرد استاندارد برابر نيست.

2007788-7780

بديهي است طول بازه ي براي رد نشدن فرض را ميتوان با رابطه ي زير بدست آورد) . داراي توزيع نرمال استاندارد است(.

57068-82837

)1(

اما براي اين که رد نشدن فرض )استنباط مقدار براي شمردنِ نادرست است و به آن قدرت آزمون گفته مي شود .
ميانگين انحراف فرد j (، يك نتيجه گيري قوي باشد علاوه بر پايين براي آزمون فرض بالا با رابطه ي) 2( محاسبه مي شود.
بودن خطاي نوع اول) (؛ يعني احتمال مردود اعلام کردنکردنِ : ميانگين واقعي انحراف فرد j اُُم از عملکرد استاندارد
1847768-671331

4140118-250962

5829853197348

درست، مقدار خطاي نوع دوم) (؛ يعني احتمال درست شمردنشمردنِ : قدر مطلق اختلاف ميانگين واقعي انحراف نادرست نيز بايد کنترل شود . نيز احتمال نادرست فرد j اُُم از عملکرد استاندارد)

( از مقدار استنباط شده براي آن)

(

(
2
)

(

2



قیمت: تومان


پاسخ دهید